問：5S導入的時機如何選擇？與生產發(fā)生矛盾時如何處理？

答：5S導入時機一般不宜選擇生產旺季或有重大事件期間，否則會影響人力、物力、財力的投入。如果企業(yè)并無明顯的淡旺季，則需要在正常生產的同時，擠出一部分精力推行5S。但要強調的是，不應將生產與5S割裂開來，更不應將兩者對立。

5S推行，其目的是使生產更順暢、更有保證，它對現場管理的強化是結合在生產過程中的，并非獨立于生產活動之外。當然，部分企業(yè)的狀況是，生產都忙不過來，要加班加點，哪來時間？這個問題，一方面要分析，為什么忙？是否現場管理混亂？是否效率低下？人員都充分調動了嗎？都積極、準確地工作了嗎？導入5S正是為了解決這些問題。

6S咨詢服務中心5S管理咨詢公司概述：所以，有時間要做，沒時間更要做。另一方面，沒有什么是停不下來的，尤其是有問題的運行。假如你是一名賽車手，比賽過程中發(fā)現車輪破了，你會說因為正在比賽而沒時間換輪胎嗎？

5S管理咨詢

問：我是車間5S推行骨干，如何在本車間有效推行5S？

答：車間5S骨干即本車間的5S專家，其水平的高低即在很大程度上決定了本車間5S推進的成效。因此，車間5S骨干應:

（1）努力學習5S相關知識，積累經驗。對5S的好處深信不疑，對推行成功持堅定信念，以此帶動車間的推行工作。

（2）及時與上級溝通，反映推進情況，爭取上級的重視與支持。

（3）對推行中遇到的問題要有持續(xù)改善的意識，不要強調歷史及難處，多想辦法，多出主意。

（4）利用宣傳欄、早會宣講、集中教育、知識競賽等手段教育5S知識，營造良好氛圍。

（5）請推行辦專家到現場診斷、指導，不斷改進。

（6）組織員工到推行較好的車間參觀、學習，促使大家改變觀念并付諸行動。

問：5S是否過于表面化了？比如連水杯怎么擺都要管？

答：通常表面的東西蘊含著實質。水杯任意擺放，是一時的方便。但是，尋找起來是否費時？更何況任意擺放的水杯可能翻倒，對設備或材料、產品構成影響。將水杯定位、標識，易于取放。其實質不正是“管理”嗎？正如一位老總所說，如果我的企業(yè)連水杯都能管理到位，不正是企業(yè)管理水平高的體現嗎？

問：我們企業(yè)在ISO9000認證之前也推行過5S，但效果似乎不是很好，為什么？

答：原因可能是多方面的。首先需要說明的是，5S作為現場管理的基礎，它并不屬于ISO9000體系的一部分。但正因為5S是現場管理的基礎，先導入5S管理，提高現場管理水平，而后再建立ISO9000體系會有效得多。有些企業(yè)在ISO9000認證之前推行5S，但因為側重于ISO9000認證，5S推行的時間較短，宣傳、教育不充分，加上經驗不足等方面的原因，導致5S管理效果不理想。

問：我們車間線也劃了，標識也有，可是員工總是不按規(guī)定擺放或擺放不整齊，怎么辦？

答：這樣的情況在很多企業(yè)都有發(fā)生。首先，我們應該檢討區(qū)域劃分是否合理，是否便于取用物品或作業(yè)？標識是否清晰、醒目？其次，對員工都教育了嗎？是否都理解相關規(guī)定的內容？有不同的意見或其他建議嗎？以上兩步確認之后，就著重于實施了。

對于理解不透而違反規(guī)定的，主要進行教育。而對于故意違反的決不姑息，應嚴厲批評甚至處罰。良好的工作習慣有時也要靠“壓力”來養(yǎng)成。當然，我們建議先樹立樣板區(qū)，樣板區(qū)的巨大變化一定會讓大部分人員積極主動地投入到5S的推行中去。

問：如何讓大家體會到5S的好處，然后參與到5S活動中？

答：宣傳可以對觀念造成沖擊，教育可以學到一定的知識，更何況5S基本出發(fā)點還是要從方便自己的日常工作出發(fā)來進行整理、整頓工作。但是，如果沒有參與到5S活動中，是無法真正體會到5S的好處的。所以應該先“動起來”，然后總結，再繼續(xù)深化。筆者就曾聽到過一位維修部的員工帶點兒炫耀地說：“我現在可以很輕易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他卻是一位認為5S給他帶來“額外”負擔而堅決不行動的人。

問：5S帶來那么多“額外”的工作，又沒有增加工資，怎么提高積極性？

答：首先，5S并非“額外”的工作，而是現場管理必不可少的工作。只不過過去積累下來的問題太多，難以一下全部改善，這當然要花一定的時間、精力去解決，這方面領導應給予大力支持。在推行的初期可以適當的設立一些獎項，比如優(yōu)勝獎、創(chuàng)意獎等，激發(fā)員工參與意識。此外，5S的有效推行，在提高工作效率、減少差錯、營造良好工作環(huán)境方面將產生良好的作用，大家的積極性也會被激勵起來。

問：有員工認為，我們的工作環(huán)境就這個條件，想干凈就不用干活了！怎樣說服他們？

答：在推行過程中我們發(fā)現，觀念的改變比實際行動還難。所謂“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，我們必須先去改變環(huán)境，才能在好的環(huán)境下培養(yǎng)良好的工作習慣，而不是順應現有的“臟、亂、差”環(huán)境，繼續(xù)效率低下、馬馬虎虎、沒有質量保證地工作。應該樹立“要干好工作，就要整潔有序”的觀念。這里請大家注意這樣一個例子：在現代超市里的生鮮市場購物，心情舒暢之余，過去的菜市場里的許多不良習慣隨之消失了。

問：“整理”被許多員工理解為“扔東西”，正確嗎？

答：這樣的理解不恰當。整理階段要求區(qū)分“要”與“不要”物，判斷基準是：有無必要保留在現場。即便是“不要”物，也不能簡單的“一扔了之”，而要按規(guī)定的流程處理。當然，有些員工經過整理，工具柜、辦公桌騰出了很多空間，表明實際需要的工作物品是有限的。而并不是少數人所懷疑的那樣：扔掉了或藏起來了。

問：“三定”原則很好理解，但實施起來比較困難，為什么？

答：“三定”即定點、定容、定量。實施比較困難的原因是，這是實踐性比較強的原則。要求雖然簡單，但需要相當的經驗。比方說，定點時要考慮場地的規(guī)劃，生產流程，物料搬運的距離等。定容時要考慮空間的利用，取用的方便，標識的方法，目視管理的需要，安全因素及投入資金等。定量則更要結合生產實際來確定最大量、最小量。所以，只有充分考慮現場管理的需要，進行周密的調查分析，才能很好實施“三定”原則。

問：有些部門擔心本單位廠房破舊、機器較落后、辦公設施較差等影響評分，怎樣平衡？

答：這里需要說明，成功實施5S的企業(yè)確實給人整潔、明亮的感覺，但并不是說5S必須建立在很好的硬件設施基礎上。事實上，5S推進過程中進行評分時，我們更強調的是“軟件”——即管理內容上的東西。舉個簡單的例子，辦公桌雖然舊些，擦得干凈不會扣分；但好的辦公桌，有灰塵則要扣分。而且，為了評分更合理，會根據具體情況設定評分加權系數從困難度、面積、人數等幾個方面加以調整，保證評分的合理性。

問：5S有無固定的模式？

答：這是在推行5S的過程中常遇到的問題。在很多的企業(yè)，許多員工甚至包括一部分中層領導干部在推行的初期都有這樣的要求：你就告訴我們這應該怎么擺，這應該怎么放，這應該怎么做就可以了，以后我們就這么保持就行了。但實際上5S沒有固定的模式，套用一句話“只有更好，沒有最好”。

5S的根本就是提高員工的素質，讓每位員工參與到現場的自主管理中來，不斷地提升和改善現場的管理水平，而不是機械的執(zhí)行命令，被動地做事。在5S推行的開始階段，我們會根據企業(yè)的具體情況，提一些改進建議，到后期就是要培養(yǎng)員工的自主改善意識，根據企業(yè)的具體情況，采取不同的措施。

問：在目視管理中要求做那么多的標識，有必要嗎？

答：有必要，目視管理的目的就是讓大家能一目了然地看到現場的狀態(tài)，如果標識不清楚，怎樣能達到這個目的？試想一下當你到達一個陌生的城市的時候，你是根據什么找到你要去的地方的？是不是拿著地圖，對著路名，找到門牌的？或許你會回答我：我乘車去；可是你別忘了，當你上了車，司機也會問你去哪里，如果他不知道，他還會問你地址。真的無法想象：如果一個城市沒有路標，沒有門牌，初到那里的人會怎樣。

目視管理中的標識的作用也就是讓大家能一眼就能知道我要去取的東西在哪里，我要把東西放在哪里？現在設備的狀態(tài)是否正常等等，絕對不是多余，也絕對不是為了好看。