6S咨詢服務中心5S咨詢公司概述：“5S管理誰不會？不就是打掃衛(wèi)生，大掃除嘛。”

5S管理法傳入中國已經(jīng)十幾年了，其理論本身易學易懂，市面上有關書籍和培訓班也不少，但是很多企業(yè)推行了一次又一次，就是做不好，甚至到頭來不知道問題出在哪里！連一些日資企業(yè)到了中國之后，也對開展5S管理一籌莫展。這究竟為什么？

5S管理誤區(qū)

誤區(qū)1：5S管理活動看不到經(jīng)濟效益

很多公司會問，做5S管理到底能夠給我?guī)硎裁葱б?？一些管理者也急功近利?S管理沒有做多久就期待得到經(jīng)濟效益，銷售額、利潤飛速增長等等。因此一些人就找借口：既然5S管理并不能帶來什么經(jīng)濟效益，不參與也罷。

事實上，5S管理活動初期的效果更多地體現(xiàn)在現(xiàn)場管理水平的提升、員工意識的改進和企業(yè)形象的改善上。5S管理活動對效益的貢獻是一個長期的過程。

誤區(qū)2：我們公司已經(jīng)做過5S管理了

這是比較常見的一個認識誤區(qū)。所謂做過了，大概有這樣兩種可能性：一種就是，說這話的人本身并不了解5S管理，認為5S管理只是階段性的項目，做一次就可以一勞永逸了。另一種就是，曾經(jīng)做過但是現(xiàn)在沒有堅持，或者說沒有做出效果，失敗了。

很明顯，前者的認識是十分可悲的，因為他并不會再次嘗試5S管理了，通過持續(xù)推進5S管理活動得到的好處都將與其無緣。后者則可以肯定，5S管理活動都堅持不了，要嘗試更高水平的改善活動，更是不可能成功的。

誤區(qū)3：我們的企業(yè)這么小，搞5S管理沒什么用

就像蓋房子需要堅實的地基一樣，企業(yè)從小做好5S管理同樣重要，因為5S管理活動是現(xiàn)場管理最基礎的項目，既然是基礎就不能可有可無。在一個企業(yè)還小的時候，讓每一個人養(yǎng)成良好的5S管理習慣，比等到企業(yè)大了、員工多了之后做這件事情容易得多。

“為什么我們中國企業(yè)總是做不好？”

沒有實施5S管理的工廠，臟亂觸目可及，零件與箱子亂擺放，小推車在狹窄的空間里游走；好不容易購進的最新式設備未加維護，短短數(shù)月就變成了不良的機械。而員工在工作中也顯得松松垮垮，規(guī)定的事項只有起初兩三天遵守而已，有頭無尾……

其實最根本的一點就是員工做事不認真不到位。而5S管理就是根治這些頑癥的良藥。通過5S管理活動，建立標準化，規(guī)范行為，給員工不斷灌輸責任感和紀律性，人人都能自主管理，這樣的企業(yè)想讓它不成功都難。”

例2

管理一個企業(yè)，就像造汽車一樣，有三樣東西必不可少

一輛汽車必不可少的部件有哪些？方向盤、發(fā)動機和剎車。其實管理一個企業(yè)，就像造汽車一樣，第一需要戰(zhàn)略，需要把握方向；第二需要發(fā)動機、油門，就是需要激勵；第三需要剎車，也就是需要控制。

一部賽車里最昂貴的系統(tǒng)是什么？除了發(fā)動機就是剎車!企業(yè)最難做的事情是什么？除了激勵就是控制！越是快速發(fā)展的、有創(chuàng)新能力的公司，越是擁有并使用良好的控制系統(tǒng)。

“其實對企業(yè)、對員工的控制并不是一件難事”“只要花時間和精力建好五個系統(tǒng)，掌握七個企業(yè)控制的工具就可以了。”

“使用這些工具，和一些企業(yè)自己摸索出來的絕招，是為了讓大家把自己的控制系統(tǒng)建立起來，盡量地把管理的內(nèi)容‘自動化’，這樣即使出現(xiàn)了偏差，員工也能夠自動對照目標尋找差距，改進工作。管理者就可以抽出大量的時間，去思考、設計和管理企業(yè)最重要事情：企業(yè)的未來。”

最好的控制是激勵：通過激勵人去控制人

企業(yè)面臨的關于人的問題總結(jié)為四類：第一類是員工的工作積極性不高怎么辦？第二類是員工流動率過大怎么辦？如何留住骨干員工？第三類是什么樣的激勵機制才能使員工最大程度地發(fā)揮其潛力？第四類是不同的人員應該如何去激勵？

“最好的控制是通過激勵人去控制人，只有學會了激勵，才有可能讓員工全身心地投入。”

例3

把錢投到哪一家公司？

50萬元是怎樣變成5000萬元的？

在50年前美國的資本市場上，有兩家餐飲公司在籌集資金，要拓展自己的業(yè)務。甲餐廳比較大，投資300萬美元，它的特點是有優(yōu)秀的廚師，對菜品精益求精，所以顧客非常喜歡，顧客盈門，財務結(jié)果也十分出色，每年的凈現(xiàn)金流（即利潤中間的現(xiàn)金部分）有150萬美元，投資回報率達到50%。乙餐廳規(guī)模比較小，人力資源不是非常出色，菜品也一般，所以利潤小一些，每年的現(xiàn)金流只有15萬美元左右，投資回報率15%。

假設您手頭上有五十萬美元，有這么兩家餐廳來找您投資，您會把錢投到哪一家？

動用我們的財務直覺，我們的財務經(jīng)驗，做一個簡單的選擇。恐怕甲餐廳會讓絕大多數(shù)人怦然心動，投資回報率高，產(chǎn)品質(zhì)量好，人力資源也出色，的確沒有什么可猶豫的。

然而，50年后的事實卻讓人大跌眼鏡。當年投入甲餐廳的50萬收回來了250萬；投入乙餐廳的50萬收回來的卻高達5000萬！

差異為什么這么大？！

財務管理決定企業(yè)成敗

為什么中國許多企業(yè)只能各領風騷三五年？

德隆、秦池、科利華……一個個輝煌一時的中國企業(yè)在短短幾年里銷聲匿跡，徹底消失在人們的視線中。但是為什么中國的企業(yè)大多只能各領風騷三五年，而西方國家的麥當勞、通用電器、家樂福卻能獨領風騷數(shù)十年，甚至上百年，而且仍然挺立潮頭？

麥當勞的成功之處其實在于它把餐廳做成了一個極易復制又可控制的模型。通過財務管理技術，麥當勞找出了那些能為企業(yè)持續(xù)贏利的關鍵因素和資源，然后對現(xiàn)有資源進行優(yōu)化配置，比如簡化產(chǎn)品、規(guī)范流程，避免對特殊資源和外部條件的依賴等等，最后形成了自己的發(fā)展模型。然后它就來復制這個模型，到今天它已經(jīng)復制了三萬遍，把一個不起眼的小餐廳做成了巨型跨國公司，年盈利20億。

反觀中國的企業(yè)，好多企業(yè)賺錢時，是因為市場特別好的時候，一旦市場由于競爭而變成常態(tài)，就不行了。這是中國企業(yè)一大特點，好多企業(yè)不在常態(tài)上，都在特殊狀態(tài)上。還有許多民營企業(yè)，開始啟動的時候相對比較簡單，先生在外面打市場，太太在家里管資金，以一個很簡單的方式迅速發(fā)展。到了一定階段以后，會進入一個穩(wěn)態(tài)的經(jīng)營狀況。經(jīng)營的成本、管理成本大幅度上漲，許多企業(yè)在這雙重壓力之下夭折或者陷入困境。

“這就是中國許多企業(yè)為什么只能各領風騷三五年的原因所在。”在中西方企業(yè)縱橫十幾年的曾先生感觸頗深。“在常態(tài)下，財務管理成為必須，決定著企業(yè)的成敗。”