5S管理是一種現(xiàn)場管理方法，而現(xiàn)場管理離不開經(jīng)理們的身體力行。以5S培訓(xùn)公司案例為主進(jìn)行說明；我在這方面曾經(jīng)有過一個深刻的教訓(xùn)，那時我還在一家企業(yè)擔(dān)任廠長，工廠正在接受日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會(JIPM)的TPM審計。由于準(zhǔn)備充分，頭兩天的審查非常順利?？傻搅说谌?，日本專家開始發(fā)難：“我們這兩天在生產(chǎn)線上看到的都是一線工人，怎么沒有看到你們的管理人員？”

5S管理流程圖

生產(chǎn)任務(wù)最緊張的時候，是最考驗管理層是否真正重視5S管理的時候。有很多信仰不堅定的廠長經(jīng)理在這種時候會下命令說：“任務(wù)繁忙，大家就不做5S了，把省下的時間放在生產(chǎn)上吧。”這個決定，等于是判了5S的死刑。因為這表明5S管理是無關(guān)緊要的，和原來的大掃除一樣，是有空才做的事。

正確的邏輯應(yīng)該是：“磨刀不誤砍柴工。”你必須把5S看成徹底解決“繁忙”問題的最終方案，越是繁忙，越要用5S來保證生產(chǎn)線不出問題。在最繁忙的時候也堅持5S，這才能體現(xiàn)管理者對5S管理的承諾。

以點帶面，星火燎原。 一些經(jīng)驗不足的經(jīng)理在實施5S管理時，為了盡快與過去決絕，經(jīng)常一開始就全面鋪開。從我們了解到的情況來看，這種方法常常“欲速則不達(dá)”。最好的方法是從一條示范生產(chǎn)線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。

首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持5S管理的活動。一條生產(chǎn)線所涉及的人員、設(shè)備、流程、區(qū)域和經(jīng)費都比較有限，這將大大降低管理者進(jìn)行管理和資源調(diào)配的難度。

其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功最能鼓舞人們把項目進(jìn)行下去。所謂“百聞不如一見”，當(dāng)示范線經(jīng)過5S管理活動的洗禮，以全新的面貌呈現(xiàn)在員工面前的時候，他們所受到的觸動，要比在培訓(xùn)課上受到的觸動大得多。

最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續(xù)改善原則的做法。根據(jù)我們的經(jīng)驗，示范線的5S管理活動，常常也不能一次就成功。經(jīng)理們和工人們往往要經(jīng)過多次摸索和試驗，才能找到成功的門道。掌握了這些成功的門道，并將它們復(fù)制到其他生產(chǎn)線上，就可以降低項目失敗的風(fēng)險。如果一開始就來一場翻天覆地的大變革，成功了還好，萬一失敗，損失必將慘重。