一般來說對6S考核的頻次，月考核是比較通用的選擇。但是結(jié)合現(xiàn)階段國人的素質(zhì)狀況，做事情容易虎頭蛇尾，故我們建議采用每周至少巡查一次為好，最好在巡查中再增加不定的考核項目，同時把高層和5S咨詢公司巡查到的問題也列入。這樣做有如下好處：

6S管理考核

(1)時時提醒員工要始終如一做好工作，便于員工習(xí)慣的養(yǎng)成，也真正達到了以獎勵和處罰來校正員工行為，提升公司管理的目的；

(2)暴露出更多的問題，形成問題改善管理、促進公司的整體提升。

盡管我們采用每周考核的形式，但是對結(jié)果進行評比的頻次為每月一次。對評比結(jié)果的統(tǒng)計，目前比較流行的是評分制，但是對于評分的標準因公司和行業(yè)不同而有所差異，甚至出現(xiàn)了所謂的加權(quán)系數(shù)計算方法，這也許是出于公平的考量，但是在實踐中應(yīng)用得不是很理想，而且對于最后的結(jié)果還需要專門的人員來處理。我們在對一些公司進行指導(dǎo)的過程中，發(fā)現(xiàn)有的公司為了做對6S的工作統(tǒng)計和評分居然專門安置人員來處理，再加上后面的追蹤改善整理，這大大地浪費了人力物力，且與實行6S的精神相悖。6S要求我們創(chuàng)造簡.單明了的工作環(huán)境，對工作的簡化也是其中一個要點。

我們堅持“最簡單的就是最好的”的原理，向大家推薦“不符合項目統(tǒng)計法”，只按照不符合項的數(shù)量來排比名次。這樣對于結(jié)果的處理就比較簡單，而且稽核一經(jīng)結(jié)束，馬上可以得出結(jié)果。對于設(shè)計比較理想的稽核表格，在稽核表中還有改善對策，這樣對整個結(jié)果的控制歸檔也比較理想。

雖然兩種評分方式之間存在一定的差異，但是我們建議不同的公司根據(jù)不同情況采用不同的方式。采用評分制考核—不合格項目的個數(shù)考核，我們可將分數(shù)考核設(shè)計為：根據(jù)公司的規(guī)模和實際的部門計算組成，首先建議生產(chǎn)部門和行政部門分開，為了便于對部門之間的執(zhí)行情況的優(yōu)劣有一個直接的可以評比的參照，我們一般會采取兩種分數(shù)考核和統(tǒng)計單個部門總不合格項來進行管理，按照評定的結(jié)果，給予獎勵與懲罰：對第一和第二進行獎勵；倒數(shù)第一、第二、第只進行懲罰。

在企業(yè)剛井始推行6S的時候，可以對表現(xiàn)先進的部門發(fā)放錦旗和獎金以示獎勵。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)更應(yīng)該側(cè)重采用制度的形式來進行獎勵和懲罰，使6S管理變成一個正常的企業(yè)行為。對于先進的部門發(fā)錦旗，同時針對改善效果適當(dāng)增加獎金的數(shù)額；對于后進的部門取消獎金和錦旗的方式只是最簡單的模式，效果也不.見得有多好。如果要解決實際的問題，促進全面的提升，最重要的一點是把個人的收益和薪酬制度相掛鉤。對于主管人員，其獎金、年終獎和職位的升遷都要以6S的執(zhí)行結(jié)果作為一個重要的衡量指標，這樣一來沒有人愿意和自己過不去，同時更不愿意拒絕金錢。上上下下都重視，同時也會努力地追求結(jié)果，不進步才是奇怪的事情。例如海爾的基于SBU策略的OEC制度，海爾的考核基于三個表，“這就是充分地利用了人性”。