5S現場管理培訓公司認為，絕大多數公司在實施5S/6S管理之初，都充滿了熱情和信心，可是一段時間后，為什么都變得熱情漸減，直到最后消失殆盡！難道5S/6S就不適合他們公司嗎？

5S/6S管理誤區(qū)

典型案例：這5S/6S管理怎么就效果不佳？

李大明是A公司生產經理，來A公司已經快2年了，近來公司面臨越來越劇烈的市場競爭，連他這個生產經理都感受到了：經常因緊急訂單的問題和銷售部對掐，每次老總總要他顧全大局。最近公司決定大力改善生產管理，要全面推行5S/6S管理，他覺得這可能是一個改善現場管理水平的良好的契機。在活動中積極配合，但在每次的例行檢查中他發(fā)現了很多問題，推委會成員似乎都是老江湖，都怕得罪人，相互打分都差不多，同時5S/6S也變成了突擊行為，每周三檢查時大家應付一下，平時現場還是很亂的，工人也覺得這不是他們的工作，他們照常拿他們的計件工資，下面的班組長甚至也這么認為，李經理有點動搖了：5S/6S是不是不適合A公司??？

其實5S/6S管理作為被眾多優(yōu)秀企業(yè)使用的一種有效管理工具，已經被證明是一種成功、有效的管理方法，它適合于任何企業(yè)，包括制造業(yè)、服務業(yè)，甚至政府等非贏利組織，很多企業(yè)在執(zhí)行過程中出現了各種各樣的問題，是因為在推行5S/6S管理中走入了不同的誤區(qū)，主要表現如下：

誤區(qū)一：對5S/6S管理的推行缺乏有效的組織和適當的工具。在推行時一定要建立起5S/6S推行小組之類的專門推行組織，提出目標、落實責任、分析檢討、考核獎罰制度！同時，在推行中要用好各類推行工具，比如“紅單作戰(zhàn)”、“定置管理”、“顏色管理”等，能有效使用這些工具，往往可以起到事半而功倍的效果。

誤區(qū)二：5S/6S推行步驟不對：很多企業(yè)不根據自己的實際，好高騖遠，結果卻是欲速則不達。在企業(yè)推行之始，一定會引起基層管理者和一線操作者的不同程度的不配合或者反感，因為推行5S/6S管理意味著要改變他們一些不良習慣，改變習慣一定會給他們帶來很大程度的不適應，所以一定要循序漸進，同時加強正面培訓教育，不要想起到立竿見影的效果，所以“大掃除”式的“運動型5S/6S”是不行的，會很快反彈，回到從前。

誤區(qū)三：各級管理者對5S/6S管理理解不深，甚至很膚淺。5S/6S管理看似簡單，但卻包含了企業(yè)管理的各個層面：從現場環(huán)境到物料管理，從工藝改善到品質管理，從工作行為到員工態(tài)度，等等。很多管理者覺得5S/6S管理僅僅是打掃衛(wèi)生，僅僅是生產現場的劃線標識，沒有深刻意識到5S/6S成功的實施可以明顯提升企業(yè)產品的品質、降低成本，保證及時交貨。

誤區(qū)四：企業(yè)領導重視不夠和內部執(zhí)行力低下。5S/6S要想成功實施，首先需要領導層重視，要將它提升到戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化的高度來認識，而不僅僅是一陣風。領導要率先垂范，而不僅僅是指手劃腳。其實，企業(yè)內部要有很好的執(zhí)行力，我們在給企業(yè)推行5S/6S的時候，發(fā)現很多企業(yè)內部管理者總是習慣于找借口，對檢查出的問題，總是唐塞推諉或是逃避應付。所以5S/6S管理首先不是“技術性問題”，而是“態(tài)度性問題”，也就是說推行不好，首先要反思工作態(tài)度問題，其次才應該檢討工作能力問題。